Le bâtiment des Soeurs Grises est situé dans l'arrondissement de Ville-Marie au centreville de Montréal. Le bâtiment abritait autrefois les Soeurs Grises qui ont servi les malades et les pauvres à partir de 1737 et dont les services se sont étendus à travers le continent nord-américain et même au-delà, dans plusieurs autres pays du monde. Avec le temps, leurs services n’ont plus été sollicités, ce qui a entraîné une diminution du nombre de religieuses occupant la maison mère. Les Soeurs Grises ont dû recherche un nouvel objectif pour leur maison d'origine et l’objectif s’est concrétisé lorsqu'elles ont accepté de vendre l’établissement à l'Université de Concordia. Cette étude de cas sur la conversion de la maison mère des Soeurs Grises explique l’histoire du site historique, les négociations qui ont eu lieu entre les parties concernées, le projet et son accueil, ainsi que les implications pour le développement futur de l’Université de Concordia et de l’arrondissement de Ville-Marie.

Alors que la construction du complexe de la Maison-Alcan à Montréal (Québec, Canada), inauguré en 1983, est encore interprétée comme une réussite en matière d’aménagement, d’insertion urbaine et de gestion de projet, le public montréalais a récemment pris connaissance des intentions de Lune Rouge Immobilier qui entend réaménager le site en y construisant un nouvel édi ce de 30 étages. Les critiques à l’égard du projet seront à la fois nombreuses et virulentes. De façon générale, on reprochera à la Ville de se laisser dicter la voie à suivre par un promoteur peu soucieux de préserver le caractère patrimonial des lieux. Afin de mieux comprendre comment ces deux interventions, survenues à quelque 35 années d’intervalle, ont pu donner lieu à des réactions aussi divergentes, ce travail de recherche explore les stratégies de gestion ayant été déployées autour de chacun des projets. Le contexte historique, politique et économique associé au site fait également l’objet d’un important travail de documentation, permettant ainsi de mieux comprendre les enjeux auxquels les gestionnaires de projet ont été confrontés.

Le Nordelec est un important immeuble industriel situé à Pointe-Saint-Charles, dans l’arrondissement du Sud-Ouest de Montréal (Québec, Canada). Après la désaffectation de l’usine Northern Electric, le bâtiment a accueilli diverses industries et entreprises. En 2005, le Groupe El-Ad présente un projet de reconversion de l’immeuble et propose l’inclusion d’une vocation résidentielle dans le Nordelec. Au cours de la même année, la stratégie d’inclusion de logements abordables de la Ville de Montréal a été adoptée afin de favoriser la mixité sociale et d’augmenter le bassin de logements sociaux dans la ville. Ainsi, le projet est devenu le premier cas de l’application de cette politique dans le quartier Pointe-Saint-Charles, reconnu pour son important engagement communautaire et une forte opposition aux projets immobiliers. À partir de l’étude de cas du projet, ce travail analyse le processus de consultation publique et les négociations entre les diverses parties prenantes du projet. Il se concentre principalement sur les aspects concernant l’application de la Stratégie d’inclusion et la construction d’habitations communautaires.

À Montréal (Québec, Canada) le projet du Quartier International de Montréal (QIM) est un projet complexe d’aménagement urbain réalisé entre 1997 et 2004. Il a connu un très grand succès et a reçu plus d’une trentaine de distinctions. Dans ce travail, l’auteur décrit l’approche de mise en œuvre adoptée par la structure de gouvernance du projet qui a permis de créer des valeurs ajoutées pour l’ensemble des parties prenantes en réduisant graduellement les risques. La société QIM qui a géré ce projet est un modèle de société d’aménagement à but non lucratif accueillant dans son Conseil d’Administration des entreprises privées, des riverains et des représentants des pouvoirs publics. En se concentrant sur les domaines de connaissance de la gestion de projet, la société QIM a su développer des mécanismes de coordination suffisamment flexibles pour faire face aux multiples changements survenus durant tout le cycle de vie du projet. Elle a ramené les multiples problèmes pratiques et opérationnels ayant émergé dans le projet sur trois axes d’action : un axe communication-contenu, un axe qualité-approvisionnement et un axe finances-Ressources humaines. Cette démarche lui a permis de résoudre les problèmes de manière appropriée avec des méthodes de gestion diverses déjà expérimentées.

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